Durante los últimos años, República Dominicana ha avanzado considerablemente en materia de transformación digital del Estado. La digitalización de servicios, la interoperabilidad entre instituciones, la simplificación de trámites y programas como Burocracia Cero demuestran que existe una voluntad de construir una administración pública más moderna y cercana al ciudadano.
Los resultados empiezan a ser visibles. Procesos que antes requerían desplazamientos, documentos físicos y horas interminables de espera, hoy pueden realizarse parcial o completamente por medios digitales. Sin embargo, mientras avanzamos en esa dirección, considero que debemos plantearnos una pregunta aún más profunda: ¿estamos simplemente digitalizando el Estado que tenemos o estamos construyendo el Estado que necesitamos para la era digital? La diferencia es importante.
Hace poco, mientras leía No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, de Reed Hasting y Erin Meyer, sobre la cultura organizacional desarrollada en Netflix, encontré una idea particularmente interesante: las organizaciones pueden ser más ágiles cuando cuentan con personas competentes, objetivos claros, autonomía para tomar decisiones y una cultura donde esa libertad está acompañada de responsabilidad.
Claro, un Estado no puede administrarse como una empresa privada. Nuestra administración pública opera bajo principios de legalidad, transparencia, equidad, control y rendición de cuentas. Administra recursos públicos y sus decisiones afectan derechos ciudadanos. Pero eso no significa que sea innecesariamente lenta.
Después de haber tenido la oportunidad de gestionar tecnología y participar en procesos de transformación digital desde el Ministerio de la Juventud y posteriormente desde el Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA), llegué a la conclusión de que la tecnología rara vez el principal obstáculo para transformar una institución pública; en la mayoría de veces, el verdadero desafío está en los procesos, las estructuras y la cultura organizacional.
En el Ministerio de la Juventud trabajamos en la digitalización de servicios como Ayuda a Becados y la Habilitación de Asociaciones Sin Fines de Lucro, además del fortalecimiento de la gestión tecnológica institucional. Después, en el ITLA, participamos en una transformación más amplia que involucró procesos de pagos, admisión, registro académico, gestión docente y reducción progresiva del uso de papel.
Este tipo de experiencia permite comprobar que podemos tomar un procedimiento diseñado hace quince años, con múltiples documentos, firmas, autorizaciones y validaciones, colocarlo completo dentro de una plataforma y llamarlo digitalización. Pero seguirá siendo burocrático.
Por eso, antes de preguntarnos cómo digitalizar un proceso, deberíamos preguntarnos por qué ese proceso funciona de esa manera. Antes de automatizarlo debemos simplificarlo. Y, en algunos casos, antes de digitalizar un trámite deberíamos preguntarnos si todavía necesita existir. Este cambio de mentalidad será fundamental para la próxima etapa de transformación del Estado dominicano.
También tendremos que revisar nuestra concepción del control. El Estado necesita controles, eso no se discute. Pero control y burocracia no necesariamente son sinónimos. Un control debería existir porque reduce riesgos, protege recursos o garantiza derechos. El problema aparece cuando hay acumulación de firmas, autorizaciones, informes y niveles de aprobación sin preguntarnos periódicamente qué valor agregan.
La tecnología permite comenzar a sustituir algunos controles previos por mecanismos mucho más efectivos de trazabilidad, ejemplo la Firma Digital. Con ello podemos saber quién tomó una decisión, cuándo lo hizo, qué información tenía disponible y cuál fue posteriormente el resultado. Esto abre la posibilidad de construir una administración pública con mayor autonomía sin sacrificar rendición de cuentas. La fórmula podría resumirse así: más autonomía debe significar también más trazabilidad y más responsabilidad.
Esto requerirá además otra manera de ejercer el liderazgo público. Durante demasiado tiempo hemos asociado autoridad con capacidad de aprobación. Mientras más decisiones necesitan la firma de una persona, más importante parece ser su posición. Quizás deberíamos comenzar a pensar exactamente lo contrario.
Un buen ministro, viceministro, director o encargado debería proporcionar a sus equipos suficiente contexto para que puedan tomar correctamente una gran cantidad de decisiones sin necesitar permanentemente su intervención.
El liderazgo moderno consiste en establecer objetivos, prioridades, restricciones y resultados esperados, y posteriormente construir equipos capaces de ejecutar. Una institución donde absolutamente todo debe llegar hasta arriba no necesariamente demuestra un liderazgo fuerte; al contrario, demuestra una institucionalidad débil. Y para cambiar esa realidad necesitamos hablar de talento.
Durante años hemos pensado la transformación digital principalmente en términos de infraestructura, plataformas, licencias, servidores y conectividad. Claro, todo eso es necesario, pero la infraestructura más importante del Estado digital seguirá siendo su gente.
El sector público compite actualmente con empresas nacionales e internacionales por desarrolladores, especialistas en ciberseguridad, arquitectos de soluciones, profesionales de datos, gestores de proyectos y, cada vez más, especialistas en inteligencia artificial. Podemos adquirir la tecnología más moderna disponible, pero si no desarrollamos capacidades internas seguiremos dependiendo permanentemente de terceros.
La transformación digital debe estar, por tanto, estrechamente vinculada con la profesionalización de la función pública, la gestión por competencias, la formación continua y la construcción de carreras técnicas capaces de atraer y retener talento. Otro gran desafío es conseguir que el Estado deje de comportarse como un conjunto de islas. Para el ciudadano existe un solo Estado, pero todavía resulta común que una institución pública le solicite a un ciudadano un documento que otra institución pública produce. En el Estado que debemos construir, los datos deberían viajar más que la gente.
La interoperabilidad debe permitir que, dentro de las garantías legales correspondientes de privacidad y seguridad, las instituciones compartan información y reduzcan progresivamente la cantidad de documentos que exigen a las personas. La meta debería acercarnos al principio de “una sola vez”: si el Estado ya posee legítimamente una información, debería evitar solicitarla nuevamente sin necesidad, aunque entiendo que incluso eso será insuficiente.
Hasta ahora hemos concentrado buena parte de nuestros esfuerzos en permitir que las personas realicen digitalmente trámites que antes hacían de manera presencial. La próxima etapa debería consistir en reducir la necesidad de realizar algunos de esos trámites. Si una licencia está próxima a vencer, puede avisar. Si una persona cumple determinados requisitos para un servicio público, puede orientarla. Si nace un niño, diferentes procesos administrativos pueden integrarse alrededor de ese acontecimiento.
Esto supone dejar de diseñar servicios exclusivamente desde la estructura interna de las instituciones y comenzar a diseñarlos alrededor de las necesidades y los eventos de vida de las personas. Y a todo esto debemos agregar la inteligencia artificial.
Durante los próximos años tendremos la posibilidad de automatizar tareas repetitivas, analizar grandes volúmenes de información, mejorar la atención ciudadana y proporcionar nuevas herramientas a los servidores públicos. Pero la IA también va a obligar al Estado a responder preguntas como: ¿cuáles decisiones pueden ser automatizadas?, ¿quién responde cuando un algoritmo se equivoca?, ¿cómo evitamos sesgos?, ¿cómo protegemos los datos ciudadanos?, ¿cuándo debe ser obligatoria la intervención humana?
También tendremos que aprender a experimentar. Una administración que castiga cualquier error termina creando funcionarios que prefieren no intentar nada diferente. Esto no significa tolerar negligencia, corrupción o irresponsabilidad. Significa distinguir esas conductas de un experimento correctamente diseñado que simplemente no produjo el resultado esperado. El Estado necesita poder probar soluciones a pequeña escala, medirlas, aprender, corregir y posteriormente escalar aquello que funciona. Innovar también significa aprender.
Nuestro país ha recorrido una parte importante del camino hacia la transformación digital; ahora debemos comenzar a tener una conversación más ambiciosa. El reto ya no recae en simplemente digitalizar el Estado, recae en rediseñarse para la era digital.
Esto requiere instituciones conectadas, procesos más simples y ágiles, controles basados en riesgos, servidores públicos debidamente capacitados, decisiones sustentadas en datos, mayor autonomía acompañada de responsabilidad y servicios diseñados desde las necesidades de las personas.
Es momento de empezar a construir un Estado más simple, conectado, ágil, transparente e inteligente y, sobre todo, un Estado que funcione mejor para la gente.
Por Gilber G. Gómez Familia
